ЗАКОН «ВЫТЯГИВАНИЯ» ДЛЯ ПОЛНОЙ ЦЕПИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ И НАСКОЛЬКО ВЕЛИКОЕ ЗЛО «ЗАПАСЫ»

Пока мы готовились к проекту для крупного металлургического и добывающего предприятия, наши партнёры - коллеги по «бережливости» упрекнули меня (и это мягко сказано… : )) в том, что я почти не выделил в программе обучения времени на «Работу в такт с потребителем и балансировку нагрузки в соответствии с тактом».  А я делал и делаю это вполне осознанно.  Далее в тексте хочу объяснить почему, особенно глядя на коллег, несущих бесценный Лин-опыт автопрома в металлургию и добычу. 

1. Закон «вытягивания» для полной цепи

    «Выстраивание производственной цепочки по принципу вытягивания»,

            «производство в такт с потребителем»,

                    «минимальные запасы в производстве и на складах»,

                            «быстрые и частые переналадки»,

                                      «потребитель не забирает – не производи» - правила непреложные, как закон всемирного тяготения.  А то, что космонавт на Луне может подпрыгнуть выше, чем на Земле - не отменяет действие закона тяготения.

Подчеркну аналогию.

Закон всемирного тяготения гласит: «Сила притяжения обратно пропорциональна квадрату расстояния между двумя материальными точками» (скрещённый вариант).

«Закон» вытягивания для полной цепочки создания ценности гласит: «Экономический эффект от реализации принципа «вытягивания» и сокращения запасов обратно пропорционален расстоянию до конечного клиента, по цепочке создания ценности.

То есть максимальные эффекты от реализации принципа «вытягивания» и сокращения запасов будут на предприятиях, производящих финальную сборку и отгрузку продукта конечному пользователю (например, автосборочный конвейер), которые работают непосредственно на конечного клиента, а минимальные - на предприятиях, добывающих исходный сырой материал (например, в карьерах и шахтах), которые отделены от конечного клиента целой цепочкой перерабатывающих предприятий, последовательно добавляющих ценность и уникальность продукту.

«Закон» я сформулировал на основании опыта работы на различных участках потока создания ценности за годы движения по проектам от сборочных конвейеров Bosch и Ford и до текущих проектов в интересах металлургов и добытчиков. «Закон» не отменяет и не ставит под сомнение принцип вытягивания. Он дает понять, что успех производственных систем отдельных компаний (не буду называть имён «затасканных», при всём моём к ним уважении), это частный случай в отдельной индустрии на «конечном участке цепочки создания ценности».

2. НАСКОЛЬКО великое зло «запасы»?

«Запасы - зло», «Не производи лишнее, не создавай запасы, работай по сигналу клиента» - правила, засевшие глубоко в сознании Бережливца (и в моём, в том числе).  Запасы — это замороженные деньги. Это риски по качеству, ведь только клиент есть истинная проверка качества.  Это снижение потребительских свойств продукта в ходе хранения и расходы на хранение. Это риск того, что за время хранения потребности клиента изменяются, и заготовка не будет востребована и пр.

Если оценивать в рублях эффекты от организации и поддержания вытягивания и сокращения запасов, то, чем дальше мы от конечного потребителя, тем меньше экономического эффекта принесёт сокращение запасов. Так например: 5-ти дневный запас будущих опор двигателя перед сверлильным центром – это выраженные потери и сигнал о потенциале для экономии.  25-дневный запас на рудном дворе перед «мельницей» первичного измельчения - почти ничего.  Причин этому много, хотя бы потому, что структура стоимости «замороженных» в производстве полуфабрикатов всё больше состоит из стоимости купленных компонентов и всё меньше из стоимости собственного процесса по мере приближения к конечному пользователю продукта.  Но мы рискуем здесь уйти глубже, чем планировалась в этой статье. «Методы прямого учёта затрат» в помощь для детального обоснования в рублях. (Direct costing и Activity Based Costing).

3. Почему так? Свойство цепи.

Конечно, есть исключения: графики по каждому из пунктов будут сильно отличаться, тем не менее, общая тенденция, следующая: чем ближе мы приближаемся к конечному продукту, двигаясь от добычи сырья до конечного продукта, тем больше:

- разнообразие продуктов и риски, связанные с колебанием спроса;

 -  изменчивость спроса;

-  возможностей выбрать другого поставщика для цепи поставок, а значит и требовательность членов цепочки;

-  требований к условиям и срокам хранения «заготовки»;

-  средств замораживается в кг. хранения за счёт накопительного эффекта;

- доля стоимости покупных компонентов и сырья в общей структуре стоимости продукта;

- дискретность производства;

- и др.

И на оборот, чем дальше, тем меньше…

Об этом есть смысл помнить, начиная повышать эффектность потоков вдали от сборочных линий и конечных клиентов.

4. Пример: Цепь от рудного карьера до автомобиля Х.

Помня про риски, сопряжённые с запасами, упомянутые выше, пройдём в обратном порядке (от продукта к сырью) вдоль потока создания ценности вместе с … ну, например,… с  металлической  пластиной  усиления в корпусе автомобиля.  Для сокращения пути пропустим часть этапов :)

Финальная сборка -  32 уникальные комплектации продукта (автомобиль X), идущие под заказ чётко по номерам. К машине нельзя подходить без защитных чехлов на часах и ремне -  риск повреждения продукта и пр.   Поток поштучно обрабатываемых изделий.  85% стоимости автомобиля Х  -  покупные компоненты.

Сварка дверных панелей и компонентов. Стандартная панель может быть использована для 14 из 32 будущих модификаций автомобиля Х в случае изменения структуры заказов. Хранятся в таре, исключающей соприкосновение и взаимное повреждение деталей. 80% стоимости  -  покупные компоненты.

Производство пластин усиления. Пластины стандартные для всех 32 будущих машин, но идут в разных количествах в зависимости от типа корпуса. Правда, если не в автомобиль Х, то потом только в металлолом. Есть требования по влажности в местах хранения. 

….

Раскатка стали. Сталь в рулонах - это не только будущие пластины для автомобиля X, эта сталь может быть использованы ещё для ряда других клиентов не имеющих отношения к автомобилю Х.

Стальной сляб заданной марки. Универсален для огромно числа возможных конечных продуктов. Сложно представить масштаб экономического кризиса, который вызовет такое изменение спроса, чтобы сляб не был продан.  Допускает длительное хранение на открытом воздухе.

Руда.  Руда, доставленная на рудный двор перед «мельницей» первичного измельчения, является, в большинстве, единственным типом продукта для шахты или карьера. Вопроса «какую продукцию производить?» для этого производства не стоит. Срок хранения условно не ограничен. Требования по хранению минимальны (обычно это открытые площадки).  Экономические риски, связанные остановкой металлургического производства настолько высоки, что эта часть производственной цепочки осознанно работает на выталкивание, чтобы обеспечить запас сырья.  Стоимость покупных компонентов, если так можно выразится, состоит в основном из налога на недропользование. 

5. Заключение: куда смотреть, если конечный клиент так далек, что его не видно или эффективность в добыче и первичной переработке.

На сырьевых предприятиях достаточно процессов, в которых конечный клиент это само производство: будь то карьер, обогатительный или металлургический завод.  Поддерживающие процессы ТОиР, лаборатории, обеспечение человеческими ресурсами, закупки и контрактные организации и пр.  оставляют пространство для оптимизации и выстраивания тянущих систем. 

Если в конце цепочки формула эффективности звучит как «Производить чётко в соответствии с запросом, точно во срок», то в сырьевой части цепочки создания ценности это будет звучать как «Стабильное производство на 100% мощности».

Это хорошо иллюстрирует слоган производственной системы Imperial Oil Limited (крупнейшая нефтяная компания Канады): «Sustain production at capacity, drive cost effectiveness» – «Долгосрочно-стабильное производство в полную мощность, обеспечивая экономическую эффективность» с фокусом на:

o Надёжность процесса фабрики;

o Продуктивность оборудования;

o Сокращение периодов обслуживания;

o Интеграцию/синхронизацию контрактных организаций;

o Сокращение затрат на единицу продукции.

Что делать с запасами в конкретной точке цепи: «Толкать» или «Тянуть», управлять или сокращать? ... Считать надо. Считать, помня о «законе» вытягивания для полной цепочки создания ценности.

Николай Нутрихин

Внедрение инструментов бережливого производства, разработка операционных моделей для повышения производственной эффективности, аудит структуры затрат.